Мене досить часто просили коротко й зрозуміло описати головні принципи маркетингу. Зважаючи на мій багатий досвід написання книг (11 книг у співтоваристві) та статей, я презентую вам свою маркетинг-формулу FOCVS, яка коротко підсумувала мої ключові думки. Тож відповідно до кількості літер, є п’ять ключових принципів маркетинг-стратегії компанії... читать-далее-→

Одного разу учень сказав:    - Учитель, нещодавно я зустрів свого друга дитинства. Виявилося, що він тепер живе в цьому місті. Коли я сказав, що займаюся торгівлею, він скривився. Коли я запитав його, чому, він пояснив, що вважає всіх торговців шахраями й спекулянтами, тому що вони купують дешевше, ніж продають, і наживаються на простих людях.- І що ти відповів йому? - зацікавився Вчитель.    - Я перевів розмову на іншу тему, ми стали говорити про наших колишніх друзів, про політику.    - Зрозуміло, ти не знайшов слів, - засмутився Вчитель.    - Так, і я хотів попросити тебе допомогти знайти їх.    - Добре, - кивнув Учитель, - я на твоєму місці попросив би приятеля уявити, що чарівним чином разом зникли всі продавці. Мені просто дуже цікаво, як би твій приятель забезпечував своє життя? Він їздив би на ткацьку фабрику, щоб купувати одяг собі та своїй родині, їздив би до селян, щоб купувати їжу, їздив би по письменниках, щоб почитати їхні рукописи, - тут Учитель засміявся. - Я уявив собі твого приятеля, як він мчить на паперову фабрику за туалетним папером!    Учитель витер очі й продовжив:    - Я б після цього ще запитав його, залишився б у нього час на те, щоб працювати. До речі, - сказав Учитель, - а ким працює цей твій приятель?    - Він помічник якогось політичного діяча.    - А, - сказав Учитель, - тоді все зрозуміло.    Це одна з кількох історій про Вчителя, хоча б побічно повязаних із політикою. Учитель не дуже любив політику й політиків і завжди намагався уникати цієї теми.    Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга Путь торговли (рос.)

Одного разу учень сказав:  - Учитель, нещодавно я зустрів свого друга дитинства. Виявилося, що він тепер живе в цьому місті. Коли я сказав, що займаюся торгівлею, він скривився. Коли я запитав його, чому, він пояснив, що вважає всіх торговців шахраями й спекулянтами, тому що вони купують дешевше, ніж продають, і наживаються на простих людях.- І що ти відповів йому? - зацікавився Вчитель.  - Я перевів розмову на іншу тему, ми стали говорити про наших колишніх друзів, про політику.  - Зрозуміло, ти не знайшов слів, - засмутився Вчитель.  - Так, і я хотів попросити тебе допомогти знайти їх.  - Добре, - кивнув Учитель, - я на твоєму місці попросив би приятеля уявити, що чарівним чином разом зникли всі продавці. Мені просто дуже цікаво, як би твій приятель забезпечував своє життя? Він їздив би на ткацьку фабрику, щоб купувати одяг собі та своїй родині, їздив би до селян, щоб купувати їжу, їздив би по письменниках, щоб почитати їхні рукописи, - тут Учитель засміявся. - Я уявив собі твого приятеля, як він мчить на паперову фабрику за туалетним папером!  Учитель витер очі й продовжив:  - Я б після цього ще запитав його, залишився б у нього час на те, щоб працювати. До речі, - сказав Учитель, - а ким працює цей твій приятель?  - Він помічник якогось політичного діяча.  - А, - сказав Учитель, - тоді все зрозуміло.  Це одна з кількох історій про Вчителя, хоча б побічно повязаних із політикою. Учитель не дуже любив політику й політиків і завжди намагався уникати цієї теми.  Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга Путь торговли (рос.)

Зростання зв’язку між всіма аспектами діяльності організації: виробничої, фінансової, маркетингової, соціальної та інших, а також розширення, ускладнення та інтенсифікація внутрішніх та зовнішніх стосунків призвело до формування в середині XX-го століття так званого системного підходу, який набув важливого значення для прийняття управлінських рішень. Коротко про еволюцію цього підходу пишуть в блозі Teen Biz.В основі системного підходу лежить ідея, що будь-яка організація є системою, кожен з елементів якої, хоч і має свої обмежені цілі та функції, але при цьому найбезпосереднішим чином пов’язаний з іншими елементами. Зважаючи на це, управлінські рішення не просто функціонально витікають одне з одного, на що робив наголос процесний підхід, а всі без винятку впливають одне на одного. Будь-які зміни в одному з них зумовлюють зміни в інших, а в кінцевому результаті – і у всій організації. Тому кожен керівник, приймаючи власні рішення, повинен пам’ятати про їх наслідки для цілої системи.   Першим представником системного підходу був американський дослідник Честер Бернард (1887-1967), який розглянув підприємство як соціальну систему. Організації Бернард визначає як системи, які свідомо координують діяльність двох чи більшої кількості осіб.    Керівник організації повинен забезпечити діяльність найважливіших її ланок, підтримувати внутрішні комунікації, формулювати цілі, знаходити оптимальний баланс між протилежними силами та подіями, приймати на себе відповідальність за дії підлеглих. При цьому перший обов’язок керівника, на думку Бернарда, – керувати стимулами діяльності, оскільки будь-які накази сприймаються лише в певних рамках.    Честер Бернард виділив чотири типи загальних стимулів: привабливість робіт; умови праці; можливість відчути власну участь; можливість спілкування з іншими та отримання підтримки. Таким чином він говорить про необхідність детального обліку перш за все моральних факторів, вважаючи, що більшість невдач менеджерів пов’язані саме з його відсутністю.    Другим представником системного підходу можна вважати надзвичайно відомого теоретика в сфері управління Пітера Друкера (1909-2005). Друкер працював над створенням цілісної конепції управління та визначенню ролей професійного менеджера в організації.   У своїй книзі Практика управління він відзначав виняткову роль менеджменту та управлінської еліти, вважаючи її основою підприємництва та суспільства. Пітер Друкер визначає менеджмент, як мистецтво управління бізнесом і акцентує увагу на творчій стороні діяльності менеджера, як рушійної сили всієї організації. На його думку, менеджер вирішує дві задачі: перша полягає в тому, що він створює із наявних ресурсів одне ціле виробниче єдинство, і з цієї точки зору він подібний до диригента оркестру, але менеджер водночас є і диригентом і композитором.   Це завдання потребує позбавлення від слабких місць і максимального розвитку та використання сильних сторін організації, перш за все людських ресурсів. Менеджеру потрібно постійно бачити загальну картину, але за лісом не втрачати із вигляду окремих дерев, оскільки при різних умовах особисті питання набувають вирішального значення.   По-друге, завдання менеджера полягає в тому, щоб завжди пам’ятати про перспективи підприємства і робити все можливе для їх досягнення. Але претендувати на серйозне знання всіх конкретних проблем, з якими може зіткнутися менеджер в процесі керівництва, неможливо.    До загальних функцій менеджерів на підприємстві Друкер відніс: - організацію та розподіл робіт, створення необхідної структури; - визначення цілей та засобів для їх досягнення, встановлення конкретних завдань перед людьми; - створення колектива із осіб, відповідальних за різну роботу, досягнення необхідного взаємозв’язку у їх діяльності, забезпечення ситмулів та мотивів роботи, використання для цього всіх наявних засобів; - аналіз діяльності організації, нормування, оцінка всіх працівників; - забезпечення підбору та найму персоналу.  Але чи не найважливішим зі всіх теоретичних положень Друкера, які він сформулював протягом свого довгого життя, була концепція, у відповідності до якої в основу управління ставляться цілі організації. Тільки після створення таких цілей, на його думку, можна визначити її функції, систему та методи взаємодії елементів процесу управління.   Американський дослідник Джей Форестер (р. н. 1918) розробив формальну модель організаційної системи промислового підприємства. В цій моделі присутні шість основних параметрів і шість взаємопов’язаних потоків: сировини, замовлень, грошей, обладнання, робочої сили та інформації.   Складність управління такою системою, на думку Форестера, полягає в тому, що під впливом психологічних факторів майбутній результат може виявитися прямо протилежним первинним цілям. Це штовхає менеджерів на досягнення хороших результатів у найближчому майбутньому, оскільки постановка короткострокових цілей простіша через її видимість. Але управління складними системами, яка покладається лише на короткострокові цілі, фатально веде до того, що їх діляльність в перспективі лише погіршуватиметься.   В 1980-ті роки однією з найпопулярніших теорій у рамках системного підходу стала концепція 7-S, розроблена Атосом, Паскалем, Пітерсом та Уотерменом. 7-S – це сім пов’язаних змінних, назви яких в англійській мові починаються на літеру S: стратегія, структура, система управління, персонал, кваліфікація співробітників, організаційні цінності, системи і процедури соціальної технології. Зміни в одному із наведених вище аспектів через систему зв’язків впливають на стан інших, тому підтримка балансу та гармонії між ними є основним завданням сучасного менеджменту.

У китайцев, которые имеют в своем распоряжении 36 стратагем или только некоторые из них, быстро загорается красная предупредительная лампочка, если они сталкиваются с непривычным процессом. Его они подстраивают, часто подсознательно, под какую-либо стратагему. Им это дается довольно легко, так как они с детства знакомы со стратагемами благодаря «хитрым» историям. Хитрость подразумевается даже тогда, когда объективно ее вовсе нет. Однако высокая степень гибкости многих китайцев в области хитрости, прежде всего тех, кто занимает руководящие должности, действует как защитный экран... читать-далее-→

У китайцев, которые имеют в своем распоряжении 36 стратагем или только некоторые из них, быстро загорается красная предупредительная лампочка, если они сталкиваются с непривычным процессом. Его они подстраивают, часто подсознательно, под какую-либо стратагему. Им это дается довольно легко, так как они с детства знакомы со стратагемами благодаря «хитрым» историям. Хитрость подразумевается даже тогда, когда объективно ее вовсе нет. Однако высокая степень гибкости многих китайцев в области хитрости, прежде всего тех, кто занимает руководящие должности, действует как защитный экран... читать-далее-→

Сьогодні, втім як і завжди, багато людей шукають можливості додаткового заробітку. Один із перевірених варіантів - здати що-небудь в оренду. Вашій увазі пропонується 3 способи, як на цьому можна заробити, що вже успішно роблять британські винахідники ідей.Простір в оренду Компанія Spareground допомагає своїм клієнтам знайти місце для зберігання громіздких або просто старих речей (приміром, лиж, велосипедів, різного інвентарю, коробок), для паркування автомобілів тощо. А тим, у кого є власні незадіяні площі, - здавати їх у тимчасове користування. На порталі цієї компанії всі бажаючі можуть розміщувати оголошення й заробляти гроші на своїх вільних кімнатах, гаражах, складах, підвалах і горищах. Добре структурований сайт та можливість безкоштовно розмістити оголошення залучають відвідувачів, а це, у свою чергу, допомагає компанії непогано заробляти на рекламі.   Паркування де завгодно Як відомо, витрати на паркування можуть бути доволі-таки великими, особливо якщо ви їздите багато й часто. Британська інтернет-компанія Peasy.com дозволяє користувачам не лише заощаджувати на паркуванні, але й заробляти на наявних у них невикористаних місцях для паркування. Кожен відвідувач сайту може додати свою інформацію в базу даних, указавши ціну, час, коли місце вільно, і період (день, тиждень, місяць), на який його можна орендувати. Людина, яка зацікавилася тією або іншою пропозицією, бронює місце через Інтернет відразу або може спочатку поторгуватися. Для захисту особистих даних клієнтів на сайті не показується точна адреса місця для паркування, указується лише вулиця або розташування на карті. Точна адреса стає доступною тільки після бронювання. Розміщення оголошень на сайті безкоштовне, але Peasy отримує прибуток із кожної угоди - комісія становить 12%.   Користь від землі У звязку з тенденцією заощаджувати на всьому, на чому тільки можна (а також з огляду на «зелену» моду), багато хто подумують про самостійне вирощування овочів. Однак не в кожного є власний сад або город. На таких людей, а також на тих, хто хоче знайти застосування для земельної ділянки, що простоює без діла, створений сайт Landshare. Відвідувачі можуть зареєструватися і як власники землі, і як бажаючі вирощувати овочі. Мета проекту - допомогти клієнтам-городникам забезпечувати себе свіжими фруктами й овочами, заощаджуючи при цьому кошти, а клієнтам-власникам землі - знайти їй застосування й одержувати оговорену частку від урожаю. Розробники розмістили на сайті карту, на якій відзначаються доступні й придатні для обробки земельні ділянки.   За матеріалами журналу Управління компанією

Среди всех подходов к управлению ИТ наибольшую популярность завоевала концепция IT Service Management. Суть ITSM хорошо известна, коротко ее можно сформулировать так: «Всем будет удобно, если основной результат работы ИТ-подразделения представить в виде некоего набора ИТ-услуг». Нет нужды описывать концепцию подробнее, ибо существует бесчисленное множество литературы на данный счет. Невооруженным взглядом видна всеобщая увлеченность этой темой, порой граничащая с эйфорией: «Вот оно, лекарство! Вот он, рецепт! Теперь-то отношения с основным бизнесом наладятся, да и внутри ИТ-отдела можно порядок навести…»... читать-далее-→

Як зробити інформацію доступною в максимально стиснуті терміни? Безперечно, існує безліч технічних способів допомогти вирішенню цієї проблеми. Втім, своєчасний доступ до потрібної інформації в компаніях – це не лише технологічний виклик. Адже ефективне управління інформацією передбачає зміни в процесах, поведінці та менеджменті компанії, переконаний Том Дейвенпорт (Tom Davenport), про що пише у своєму особистому блозі в Harvard Business Review.Зміни, які виходять за рамки технологій, куди важче впровадити, оскільки вони стосуються людей. Саме тому дуже важливо визначити, яка інформація дійсно потребує оптимізації і яку інформацію люди в компанії повинні отримувати якомога швидше.    Для кожного типу інформації також важливо розуміти, наскільки гнучко вона створюється і чи повинна вона проштовхуватися (розміщуватися у спеціальних звітах, які виходять з певною частотою) чи навпаки бути вільною (знаходитися у відкритому доступі, наприклад, в онлайні, для людей, яким вона потрібна). Для збереження паперу та місця в офісних шафах, інформації, яка видається у вигляді щоденних/тижневих/місячних звітах, повинно бути якомога менше. І навпаки – люди в компанії повинні виробити в собі звичку отримувати доступ до інформації саме тоді, коли вона буде їм необхідна.   Наступним кроком буде наповнення баз даних, до яких і отримуватимуть доступ потрібні люди. Тут найважливіше, щоб інформація у цих базах з’являлася та оновлювалася вчасно.   І насамкінець, останнім кроком стане пришвидшення руху інформації та її використання для прийняття рішень. Адже по суті єдиною ціллю існування інформації є прийняття кращих, більш інформованих та ефективних для компанії рішень.

Управління змінами - одне з вічних питань. Ця тема часто піднімається, але рідко належним чином розробляється. Ян Гурвеннец (Yann Gourvennec), директор Visionary Marketing, який має 20-річний досвід у маркетингу, інноваціях і розвитку бізнесу, склав список із десяти інгредієнтів, найбільш, на його погляд, важливих і термінових, якщо ви хочете впровадити нове в компанії. Список заснований на його власному досвіді управління змінами в компаніях у різних куточках світу.Молитва про душевний спокій: завжди знати, що можеш змінити, а що ні, із переконанням, що здатний відрізнити перше від другого.  Думайте про велике, починайте з малого: зрозуміло, що зміни впроваджують тому, що розуміють, навіщо це треба. Але постарайтеся бути раціональним і починайте з малого, крок за кроком рухаючись до великих змін.  Виберіть шлях найменшого опору: уникайте людей, які за всяку ціну противляться змінам, і намагайтеся не витрачати час на їхнє переконання.  Навпаки, сфокусуйтеся на людях, прихильних до ваших ініціатив (такі люди називаються «агентами змін»).  Попросіть начальника показати приклад: коли потрібно змінити порядок речей, керівництво повинне показати напрямок і довести, що воно може не лише призивати й наказувати, але й саме щось робити. Не думайте, ніби тільки тому, що начальник розіслав всім повідомлення, зміни почалися самі собою. Вони не почнуться.  Просіть дати вам повноваження тільки тоді, коли вже видні якісь результати. Або, якщо повноваження у вас уже є, не демонструйте їх, поки чого-небудь не доможетеся. Це покаже людям, що вам не наплювати на їхню думку.  Поважайте людей: людський фактор - один їх найважливіших в управлінні змінами. Не недооцінюйте співробітників і постарайтеся їх по-людськи переконувати.  Прагніть до кращого, готуйтеся до гіршого: як й у будь-якому проектному менеджменті, тут працюють закони Мерфі. Готуватися до гіршого, щоб уникнути його.  Дійте швидко: найкращий період для завершення впровадження нового - від трьох до шести місяців. Якщо за цей час нічого не змінилося, то є велика ймовірність, що й не зміниться.  У період труднощів не зупиняйтеся й, у той же час, не прискорюйте процес змін. Часи хаосу більшістю людей сприймаються як небезпечний період, але для багатьох менеджерів з управління змінами - це час, коли все можна. Зміни найчастіше втілюються й приймаються саме в тяжкі часи.  Застосування цих простих правил не гарантує успіх, але їхнє ігнорування напевно буде означати провал.  За матеріалами журналу Компаньон.

Независимо от того, какие стратегические цели принимаются для того или иного бизнеса, у каждого собственника рано или поздно возникает желание узнать его стоимость. Для чего необходима оценка бизнеса? Существует несколько причин, основные из них: возможность привлечения инвестиций; способ оценки эффективности менеджмента; принятие стратегических решений по поводу дальнейшего развития бизнес-направлений... читать-далее-→

Збільшення впливу інтернет-середовища на бізнес змушує навіть найваговитіші компанії звертати увагу на всесвітню мережу. Створення довіри в онлайні – один із найважливіших аспектів, з якими рано чи пізно доведеться зіткнутися будь-якому бізнесові, що вирішив вийти в Інтернет. Способів створення довіри також є безліч. Найдієвішими з них ділиться інтернет-підприємець та відомий блогер Яро Старак (Yaro Starak) у своєму інтернет-журналі Entrepreneurs Journey.1. Один із найкращих способів створення довіри – це вміння бути корисним. Якщо ви не просто рекламуєте свій продукт, але й при цьому надаєте цінну інформацію, відповідаєте на запитання відвідувачів – значить ви створюєте репутацію, яка спонукатиме користувачів обрати саме ваші продукти, послуги тощо.  2. Контент має велике значення, але не менш велике значення має його подача. Навіть корисна інформація, подана у сухому та нецікавому, надмірно офіційному стилі, може відштовхнути користувачів.  3. Персоналізація також має дуже велике значення. Особливо, якщо ваша компанія базується на вашому особистому бренді. Яку інформацію ви надаєте та як ви подаєте її – ось що має найбільше значення. Додайте своє фото, щоб люди знали, хто стоїть за словами; використайте відео чи вдайтеся до аудіо-формату, щоб люди асоціювали ваше повідомлення з вашим голосом.  4. Не бійтеся робити помилки. Наявність помилок показує користувачеві, що перед ним знаходиться жива людина, а не безликий робот. Окрім того, якщо ви зробили помилку, краще за все не намагатися приховати її від інших, а навпаки – показати її і розповісти, що ви зробили, щоб уникнути подібних помилок у майбутньому. Якщо ж ви розповісте, як зробили помилку та яким чином вам вдалося виправити її – тоді здобути довіру буде ще легше.  5. Спонукайте своїх відвідувачів та користувачів відгукуватися про ваш продукт. Адже люди набагато більше довіряють незалежному експерту, ніж людині, яка особисто просуває власний продукт.  6. Намагайтеся надати своїм користувачам якнайкращий сервіс. Їхня лояльність неодноразово стане вам в нагоді.   Всі ці поради переважно базуються на прозорості та щирому бажанню допомагати людям. Якщо ви дотримуватиметесь цих двох простих принципів – тоді створення довіри та збільшення лояльності стане абсолютно природнім процесом, який відбуватиметься сам по собі.

У 1932-му році Жан Матле придумав «млин для овочів», хитромудрий і зовсім недорогий пристрій, зроблений із лудженого металу. Він подарував його своїй дружині, щоб полегшити їй приготування картопляного пюре - раніше вона розминала варену картоплю вилкою.У 1939-му році завод, розташований у французькому місті Алансон, випустив два мільйони екземплярів таких «млинів». І все-таки використання його доставляло господаркам деякі незручності: млин доводилося затискати між коліньми й крутити розташовану зверху рукоятку, що дуже нагадувало процедуру молоття кави в той час.   У 1954-му році кавомолки й «овочеві млини» забезпечили електричними моторами. Фірма Moulin-Legumes («млин для овочів») із тієї пори стала називатися Moulinex - назва простіша й зручніша для продажу.   Із книги Бернара Галі BRAND: Народження імені   

В конце сороковых годов Джек Лэйт и Ли Мортимер написали серию книг — Chicago Confidential, Washington Confidential и New York Confidential, в каждой из которой затрагивали тему местных скандалов, связанных с известными людьми — жителями этих городов. Что удивительно, против них так и не был возбужден иск о клевете. В 1954 году они опубликовали продолжение USA Confidential, куда вошли города, не включенные в предыдущие книги. В этой книге они посвятили несколько страниц сотрудникам Neiman-Marcus... читать-далее-→

Навесні 1985 року рада директорів Apple прийняла рішення, що більше не потребує послуг ексцентричного, недисциплінованого, безкомпромісного Стіва Джобса – і його звільнили, пише Хабрахабр. Багаті члени ради директорів зітхнули з полегшенням: тепер ніхто потай не клеїтиме наклейки з яблучками на дзеркалах в розкішному домі Рокфеллера.Вигнаний співзасновник компанії повернувся у 1997-му році набагато серйознішою людиною. Сьогодні він вважається, напевне, найбільш талановитим менеджером на планеті. На відміну від тих, хто його звільняв.    Члени тієї ради директорів сьогодні працюють топ-менеджерами в різних другорядних ІТ-компаніях. Журналісти The Daily Beast зв’язалися з деякими з них і попросили згадати, чому ж вони прийняли таке рішення 25 років тому і що думають про це сьогодні.   Головним антагоністом Стіва Джобса в раді директорів, а також ініціатором його звільнення був Джон Скаллі (John Sculley), топ-менеджер Pepsi, якого у 1983-му році було запрошено на посаду виконавчого директора Apple. Запрошуючи його на роботу, сам Джобс за чутками сказав: Ти хочеш все життя продавати солодку водичку чи хочеш піти зі мною і змінити світ?   Засновник рекламної кампанії Pepsi Challenge взявся боротися з низькими продажами відділу Macintosh і намагався впорядкувати той креативний хаос, який оточував Джобса. Але з часом Скаллі усвідомив, що з Джобсом неможливо ужитися.    Джобс був повністю некерований і недисциплінований. Ніхто не знав, що у нього на думці і чим він займається. Джобс приходив на роботу в джинсах, що на початку 80-их років вважалося вершиною дивацтва. Він міг на пів-року поїхати в Індію, де спілкувався про життя з місцевими гуру, а потім повернутися, відростивши вуса, в еспаньйолці і з дивним поглядом. Розповідають, що одного разу Джобс з іншими топ-менеджерами Apple був запрошений в розкішну віллу Девіда Рокфеллера на вечірку в честь IPO, після чого прибиральницям довелося чистити дзеркала в туалеті від наліпок з різнокольоровими яблуками.   Саме Скаллі став ініціатором звільнення Джобса із підрозділу Macintosh, йому залишили лише номінальний пост президента і жодних реальних повноважень.   Сьогодні Скаллі визнає свою помилку: Я не розмовляв зі Стівом двадцять із лишнім років. Він досі не хоче зі мною розмовляти і я сумніваюся, що колись захоче.   Скаллі був вимушений покинути Apple у 1993-му році. Він перейшов на посаду виконавчого директора і президента компанії Spectrum Information Technologies, яка подала документи на банкрутство двома роками пізніше. Сьогодні 71-річний Джон Скаллі займається венчурними інвестиціями.

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизесу загадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем: Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой? Ответ: Когда этого захочет горилла. Этот собственник бизнеса был разочарован тем, что его компания из маленького симпатичного и послушного существа превратилась на этапе Давай-давай в огромную человекообразную обезьяну, с которой он не может справиться и задумался о передаче управления своим бизнесом в руки профессионального менеджмента... читать-далее-→

Оскільки для продуктивності системи важлива присутність людей на робочих місцях, у компанії Toyota роблять все можливе, щоб скоротити кількість прогулів (в ідеалі їх не повинно бути зовсім). Наприклад, в Toyota Motor Manufacturing у Кентуккі щорічно проводиться церемонія нагородження всіх співробітників із бездоганними показниками відвідуваності за минулий рік.Бездоганна відвідуваність припускає відсутність запізнень і прогулів, але корпоративні принципи дозволяють працівникові у випадку гострої потреби взяти відгул, що не псує показники відвідуваності.  Церемонія включає концерт за участю зірок шоу-бізнесу. Кожен, хто відзначився, одержує капелюх зі своїм імям, після чого проводиться лотерея, яка визначає 14 переможців (ця цифра змінюється рік у рік, оскільки кількість співробітників компанії росте). Всі вони одержують у подарунок нову машину (Camry або Avalon). Тим, хто додержується трудової дисципліни рік у рік, вручають капелюх, на якому імя власника написане стільки разів, скільки років він відробив без прогулів і запізнень. У 2006-му році на підприємстві працювало більше 400 чоловік, які протягом всієї програми (протягом 15 років!) домагалися бездоганної відвідуваності.   Якщо співробітник постійно прогулює роботу без поважної причини, його звільняють. Корпоративні принципи, що стосуються прогулів і запізнень, досить суворі. Якщо співробітник не вийшов на роботу з поважної причини, йому йдуть назустріч, але того, хто прогуляв роботу без вагомих причин, чекає кара. Колесо, що спустило, приміром, не вважається поважною причиною, однак якщо працівник всіма силами намагався швидше потрапити на роботу й скоротити втрати часу, це говорить на його користь. Якщо через спущене колесо працівник прогуляв цілий день, це йому так не минеться. Втім, людьми рухає не тільки страх втратити роботу. Сидіти вдома, коли твої товариші по команді працюють, змагаючись за право виграти автомобіль, саме по собі є покаранням.   За матеріалами книги Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota (рос.)

У кожної людини є період, коли її креативні навички працюють найкраще. Але замало знати про час, коли це відбувається, потрібно вміти захищати його від: відволікаючих факторів, інших людей та себе самого, стверджує один із дописувачів блога Untemplater.Всі ми працюємо відповідно до циклів підвищеної та зниженої креативності і продуктивності. Знаходження власного ритму допомагає працювати набагато результативніше. Втім, якщо за весь день ви всього лише годину або дві знаходитесь на піку своїх креативних можливостей – цей час не можна в жодному разі змарнувати (наприклад, відповідаючи на корпоративну пошту чи спілкуючись із колегами, замість того, щоб писати, розробляти проекти, займатися дизайном, творити тощо).  Захист від відволікаючих факторів означає вміння повністю сфокусуватися. Зачиніть двері. Вимкніть Інтернет, якщо він не потрібен вам для безпосередньої роботи. У будь-якому разі хоча б на цей короткий період відмовтесь від будь-яких месенджерів, соцмереж та електронної пошти. Якщо принцип вашої роботи дозволяє – покиньте офіс і руште в якесь затишне кафе, де за кавою можна дуже продуктивно попрацювати.  Захист від інших людей полягає у вмінні присвятити час праці, а не спілкуванню чи вирішенню проблем, які стосуються колег, а не ваших робочих завдань. Якщо ви управлінець: принаймні на цю годинку чи дві відмовтесь від контролю за підлеглими. Не призначайте зустрічей та телефонних розмов на цей час.   Багато фрілансерів скажуть вам, що часто ми самі виявляємось своїм найбільшим ворогом. Ми ігноруємо свій креативний час і, як наслідок, не отримуємо від нього максимальної віддачі. Ми займаємося не тими справами, якими повинні і ставимо потреби інших вище за свої.  Тому варто пам’ятати, що ваш найбільш продуктивний та креативний час – це ваша найбільша і найпотужніша цінність, завдяки якій легше розвинути бізнес, людей і, зрештою, себе самого.

Никто не знает точно, какой ход событий привел к формированию производственной системы Toyota (TPS) в ее нынешнем виде, но мы уверены, что без умелых, одаренных людей эта система быстро пришла бы в упадок. Мы знаем, что на ранних этапах развития TPS ее главный архитектор Тайити Оно пытался форсировать внедрение ряда своих идей, но обнаружил, что люди не готовы к этому. Когда он решил создать поток единичных изделий в цехе механообработки и ему понадобились рабочие с широкой специализацией, он столкнулся с сопротивлением со стороны людей... читать-далее-→

Жив собі один чоловік, у якого був дім у горах й автомобіль Porsche. Щосуботи він відправлявся в гори по дуже небезпечній дорозі, де було безліч поворотів із поганим оглядом і неогородженими обривами.Однак небезпека не бентежила нашого героя. Він був досвідченим водієм, мав прекрасну машину й знав дорогу як свої пять пальців.  Одним чудовим суботнім ранком, наближаючись до одної з найнебезпечніших ділянок дороги, він перемкнув передачу й пригальмував, готуючись до повороту, до якого залишалася кілька сотень ярдів. Раптово з-за повороту на величезній швидкості вискочила машина! Вона ледь не полетіла в прірву, але в останню секунду водієві вдалося впоратися з керуванням й утриматися на дорозі. Машина вильнула й вилетіла на зустрічну смугу.  Господи, подумав наш герой, зараз вона вріжеться в мене! Він різко загальмував, сподіваючись уникнути зіткнення, але машина з ревінням мчалася прямо на нього. Лише в останню секунду, коли зіткнення вже здавалося неминучим, їй якимсь дивом удалося повернутися на свою смугу. З вікна автомобіля висунулася гарненька жінка й в усе горло крикнула: «Козел!»  «Нічого собі! - подумав він. - І в неї ще вистачає нахабності обзивати мене! Я ж ще й винуватий!» У нестямі від люті він обернувся й крикнув вслід машині, що віддалялася: «Корова!».  Його обуренню не було межі. Його утішало лише одне — він не залишився в боргу в грубіянки. Із цією думкою він удавив педаль газу, на повній швидкості вискочив за поворот... й урізався в козла!  Це розповідь про парадигми. Наш персонаж вирішив, що жінка обізвала його козлом. Вона ж зробила героїчний учинок. Ледь уникнувши загибелі, вона спробувала попередити незнайомого водія, що на дорозі за поворотом стоїть козел. Однак парадигму нашого героя скував параліч. Він вирішив, що його образили, і, слідуючи «правилам», нагрубіянив у відповідь, думаючи, що інцидент вичерпаний.  Насправді він виявив зачатки гнучкості, помітивши, що це її, а не його мотало на дорозі. Почувши її вигук, він повинен був запитати себе: що могло трапитися? У результаті він би був уважніший на повороті й не врізався в козла.  Мораль: у найближчі десять років з-за повороту будуть раз у раз вискакувати люди, щось викрикуючи вам. Їм буде ніколи зупинитися й пояснити, що трапилося, а отже, розібратися в цьому - ваше завдання.  Якщо ваша парадигма вражена паралічем, вам будуть убачатися лише погрози. Якщо у вас гнучка парадигма, ви відкриєте масу можливостей!  Із книги Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире (рос.)